のれん償却はなぜ販売費及び一般管理費なの？【完全攻略】イオンやウエルシアの事例で解説
▼この記事で解決できること▼
- のれん償却が販管費になる理由が明確に分かります
- 営業利益に与える具体的な影響を理解できます
- 投資家や経営者がチェックすべきポイントを学べます
- 実店舗での買収事例を通じた会計の基本が身に付きます
こんにちは！皆さんはニュースなどで「M&A」や「企業買収」という言葉を耳にすることがありますよね。
実は、企業が別の会社を買い取るときに発生する「のれん」という不思議な名前の資産があるんです。
「のれんって何？」「なぜ販売費及び一般管理費として引かれるの？」と疑問に思う方も多いはず。
一見難しそうな会計用語ですが、実は私たちの身近なスーパーやドラッグストアの経営にも深く関わっているんですよ。
今回は、この「のれん償却」の謎について、誰にでも分かるように丁寧に紐解いていきましょう！
- のれん償却が販売費及び一般管理費に含まれる根本的な理由とは
- ドン・キホーテやロフトの事例で見るM&Aとのれんの関係
- 家電量販店の競争に見る「のれん」の重みと営業利益への影響
- ホームセンター業界の統合とのれん：カインズやコーナンの戦略
- ドラッグストアの巨大化を支える会計知識：ウエルシアとマツキヨ
- コンビニやスーパーでの「のれん」：セブンやイオンの戦略
- ディスカウントストアとスーパー：トライアルやライフの事例
- アパレル業界のトレンドと「のれん」：ユニクロやしまむらの視点
- 家具・インテリア業界の再編：ニトリや無印良品の戦略と会計
- エンタメ・ホビー業界のM&A：トイザらスやアニメイトの事例
- スポーツ・アウトドア業界の躍進と「のれん」の会計処理
- カー用品店とバイクショップの統合：オートバックスやイエローハット
- 食品スーパーとドラッグストアの境界：成城石井やライフの攻防
- 飲食店チェーンとのれん：スタバやミスドのブランド価値
- コスメ・美容業界のM&A：アットコスメやロクシタンの戦略
- 百貨店の統合と「のれん」の重み：三越伊勢丹や高島屋
のれん償却が販売費及び一般管理費に含まれる根本的な理由とは
まず結論からお話ししますね。
のれん償却が「販売費及び一般管理費（販管費）」に分類されるのは、それが「企業全体を維持・運営するための費用」だと考えられているからです。
例えば、イオンやイトーヨーカドーのような大きな会社が、別のスーパーを買収したとしましょう。
この時、相手企業の持っている「ブランド力」や「顧客ネットワーク」に対して、実際の資産価値以上のお金を払うことがあります。
これが「のれん」です。
こののれんは、特定の商品の原価（売上原価）ではなく、会社全体を強くするために使われた投資のコストなんですね。
だからこそ、売上原価ではなく、管理部門の経費と同じ「販管費」のグループに入れられるというわけです。
のれんは目に見えない「ブランド代」や「信用」の対価
のれんというのは、目に見える建物や在庫のことではありません。
目に見えない「超過収益力」を指します。
例えば、セブン-イレブンやファミリーマートが新しい地域に進出するために地元のチェーン店を買収する場合を考えてみてください。
そこには長年積み上げてきた「地域住民からの信頼」がありますよね。
その信頼を維持し、さらに広げていくためのコストが「のれん償却」なんです。
会社を運営していく上で欠かせない経費、つまり「管理」のための費用として処理されるのが一番自然だと日本の会計ルールでは決まっています。
売上原価と販管費の違いから読み解くのれんの性質
ここで、ちょっとだけ専門的な視点を加えます。
売上原価は「パンを1個作るための材料費」のように、売上に直接連動するものです。
対して販管費は、本社ビルの家賃や事務員さんの給料など、売上の増減に関わらず「会社を回すために必要な固定的な費用」です。
のれんの償却も、買収した店舗が今日何個商品を売ったかに関わらず、毎年決まった額を費用として計上していきます。
この「期間配分される固定的なコスト」という性質が、販管費にぴったり当てはまるのです。
ドン・キホーテやロフトの事例で見るM&Aとのれんの関係
のれんが発生する最大のきっかけはM&A、つまり企業の買収です。
最近ではドン・キホーテ（パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス）が積極的に海外企業や国内のスーパーを買収していますよね。
彼らが新しい店舗を傘下に入れる際、相手企業の「ワクワクする売り場作りのノウハウ」を評価して高い金額で買い取ります。
この「ノウハウ」にかかった代金を、これから数年間にわたって少しずつ費用にしていく作業がのれん償却です。
買収価格と純資産の差額が「のれん」の正体
例えば、純資産が100億円の会社を150億円で買った場合、差額の50億円が「のれん」になります。
ロフトやハンズのような、ブランド力が非常に強い企業であれば、その名前が持つ集客力には大きな価値がありますよね。
この50億円を、例えば20年かけて毎年2.5億円ずつ「販管費」として計上していくのが日本のルール（日本基準）です。
一方で、世界標準（IFRS）では「毎年引く必要はないけれど、価値が落ちたら一気に引く（減損）」というルールがあり、ここが投資家の注目ポイントになります。
実店舗展開におけるのれんの役割と評価
実店舗を持つプラザやヴィレッジヴァンガードのような企業が買収される側になったとき、評価されるのは立地や内装だけではありません。
その店に集まる「ファン」の存在です。
ファンがいるからこそ、将来にわたって利益が出続けると期待されるわけです。
のれんを計上して販管費で償却していくということは、「そのブランド力を維持するために、毎年コストを支払っている」と解釈することもできますね。
家電量販店の競争に見る「のれん」の重みと営業利益への影響
家電量販店業界でもM&Aは盛んです。
ヨドバシカメラやビックカメラ、そして業界首位のヤマダデンキなどは、多くの地方量販店を統合してきました。
こうした大規模な統合の裏には、膨大な「のれん」が隠れています。
のれん償却は「現金が出ていかない費用」ですが、帳簿上の利益を確実に押し下げます。
営業利益を圧迫する「のれん償却費」のメカニズム
損益計算書（PL）では、売上高から売上原価を引いて「売上総利益（粗利）」が出ます。
そこから「販管費」を引くと「営業利益」になります。
のれん償却は販管費なので、営業利益を直接減らす要因になります。
ケーズデンキやエディオンが、もし多額ののれんを抱えていれば、本業の儲けが大きくても、最終的な営業利益は見劣りしてしまう可能性があるのです。
買収の成否を分ける「のれん償却」後の利益率
投資家はよく、のれん償却前の利益（EBITDAなど）を見ることがあります。
これは、会計上のルールである「のれん償却」を無視して、現場の稼ぐ力を評価するためです。
しかし、ジョーシンやノジマのような企業が買収を行った場合、そののれん償却費を上回るだけの利益を、買収した先が生み出せているかどうかが厳しく問われます。
もし期待通りの利益が出なければ、のれんは「無駄な出費」となり、最悪の場合は「減損処理」という形で大きな損失に繋がってしまいます。
ホームセンター業界の統合とのれん：カインズやコーナンの戦略
今、ホームセンター業界も再編の波がすごいです。
カインズが東急ハンズ（現ハンズ）を買収したニュースは記憶に新しいですね。
また、コーナンやDCM、コメリといった大手も、地域の小さなホームセンターを吸収しています。
これらの統合によって発生する「のれん」は、物流網の共通化やプライベートブランドの拡大といったメリットを期待して支払われています。
物流とシステム統合にかかる費用とのれんの違い
ビバホームやジョイフル本田のような大型店舗を持つ企業を買収する場合、単なる店舗の価値だけでなく、「仕入れの力」が評価されます。
この「仕入れの有利さ」こそがのれんの源泉です。
そして、これを販管費として毎年落としていくことで、買収にかかったコストを数年にわたり収益と対応させていきます。
会計上、費用と収益を対応させる「費用収益対応の原則」に基づき、将来の利益に貢献する期間に合わせて販管費として処理するのです。
地域密着型店舗の買収における「目に見えない価値」
ロイヤルホームセンターや島忠、ナフコなどが買収対象になる際、その地域の「ドミナント（支配力）」がのれんとして高く評価されることがあります。
ケーヨーデイツーなどの事例を見ても分かる通り、店舗網を広げることは、それだけで強力な宣伝効果（販促）になります。
この宣伝効果に近い性質を持つため、販売活動に関連する費用としての「販管費」に含めるのが合理的だとされています。
ドラッグストアの巨大化を支える会計知識：ウエルシアとマツキヨ
ドラッグストア業界は今や10兆円規模の巨大市場です。
マツモトキヨシとココカラファインの統合や、ウエルシアの拡大戦略などは、まさにのれんの歴史と言っても過言ではありません。
彼らがなぜこれほどまでに買収を繰り返すのか。
それは、のれんを販管費として支払ってでも、規模のメリットを手に入れたいからです。
調剤機能やポイントカードのデータも「のれん」の一部
スギ薬局やツルハドラッグ、コスモス薬品、サンドラッグといった大手は、顧客データを非常に大切にしています。
他社を買収した際に手に入る「会員データ」や「処方箋のデータ」は、まさに無形の資産。
これらは将来の売上を支える重要な基盤です。
こうした将来の収益基盤を維持するためのコストだからこそ、会社の運営費である販管費（一般管理費の側面）として処理されるのが適当なのです。
利益率の高いドラッグストアならではの「のれん」の耐性
クリエイトSDやクスリのアオキ、トモズなどは、比較的利益率が高いビジネスモデルを持っています。
利益率が高いと、販管費にのれん償却費が加わっても、それを十分に吸収して高い営業利益を出し続けることができます。
逆に、利益率が低い小売業が多額ののれんを抱えると、少しの売上減で赤字に転落するリスクをはらんでいるため、注意が必要ですね。
コンビニやスーパーでの「のれん」：セブンやイオンの戦略
私たちの生活に最も密着しているセブン-イレブン、ファミリーマート、ローソン、ミニストップ。
これらのコンビニチェーンも、海外のコンビニを買収したり、国内の小さなチェーンを吸収したりしています。
特にセブン＆アイ・ホールディングスがアメリカのスピードウェイを買収した際は、数兆円規模の「のれん」が発生しました。
巨大企業のPLを読み解く：販管費の中身に注目
イオンやイトーヨーカドー、西友の決算書を見ると、販管費の項目は非常に巨大です。
その中には、人件費、広告宣伝費、そして「のれん償却費」が並んでいます。
これらはすべて「お客様に選ばれ続けるための必要経費」です。
のれん償却がこのグループにいるのは、ブランド維持のための「見えない家賃」のようなものだと考えると分かりやすいかもしれません。
業務スーパーや成城石井、コストコに見る独自ブランドの価値
業務スーパー（神戸物産）や成城石井、コストコのように、独自のファンを抱える企業は、買収される際に非常に高額なのれんがつきます。
もし明日、これらのお店が他社の傘下に入ったとしても、その「名前」が変わらなければ、私たちは買い物を続けますよね。
その「名前の継続性」に対するコストが、会計上の販管費として、私たちの目に触れる決算書の一部になっているのです。
ディスカウントストアとスーパー：トライアルやライフの事例
トライアルやミスターマックス、ダイレックスといったディスカウントストア、そしてオーケーストアやライフのようなスーパーマーケットも、効率化のために買収を行っています。
安さを売りにする企業にとって、販管費を低く抑えることは至上命題です。
のれん償却が足かせにならないための「IT投資」
カルディコーヒーファームやジュピターのような個性的なショップも含め、買収後にシステムを統合して人件費を削ることで、のれん償却による利益減少をカバーしようとします。
「のれん償却（販管費）」が増える分、「人件費（販管費）」を減らすというパズルのような経営が行われているのです。
会計上、同じ販管費の中でコントロールされるため、経営者にとっては管理がしやすいという側面もあります。
「のれん」という名前の由来を知れば納得感が増す
もともと「のれん」は、日本のお店の入り口にかかっている「暖簾」からきています。
暖簾をくぐってくれるお客さんがいるのは、そのお店に歴史と信用があるからです。
この「信用を守るための経費」を管理費として処理するのは、日本的な考え方にも非常に合致していると言えるでしょう。
| 項目 | のれん償却（日本基準） | 売上原価 | 一般的な販管費（人件費など） |
| 計上場所 | 販売費及び一般管理費 | 売上原価 | 販売費及び一般管理費 |
| 目的 | ブランド・信用の費用化 | 製品の製造・仕入れ | 組織の維持・販売活動 |
| 現金支出 | なし（買収時に一括支出） | あり | あり |
| 利益への影響 | 営業利益を押し下げる | 売上総利益を押し下げる | 営業利益を押し下げる |
アパレル業界のトレンドと「のれん」：ユニクロやしまむらの視点
アパレル業界もまた、ブランド価値が全てと言っても過言ではない世界です。
ユニクロ（ファーストリテイリング）やジーユーを展開するファーストリテイリングは、海外の高級ブランドやセレクトショップを買収することで、そのデザイン力やブランドステータスを手に入れてきました。
こうした買収時に発生する「のれん」は、まさにそのブランドが持つ「流行を作る力」への対価です。
アパレル製品そのものの原価（布代や縫製代）は売上原価に入りますが、ブランドを維持するためのコストは販管費に入ります。
ブランドの「鮮度」を維持する費用としての販管費
しまむらやアベイル、ワークマンといった企業が、もし他社のブランドを買収した場合、そのブランドイメージを維持するために多額の広告宣伝費をかけます。
これと同様に、買収したブランドの価値を少しずつ費用化していく「のれん償却」も、販売活動を支える販管費として処理されるのが妥当です。
アパレルはトレンドの移り変わりが早いため、のれんの価値が急激に下がるリスクも常に隣り合わせ。
だからこそ、毎年決まった額を販管費から引いていくことで、利益の急激な変動を抑える役割も果たしているのです。
西松屋やバースデイに見る「子育て世代の信頼」という資産
西松屋やバースデイ、アカチャンホンポのようなベビー・キッズ用品専門店において、最大の資産は「お母さん・お父さんからの圧倒的な信頼」です。
この信頼は、一朝一夕に作れるものではありません。
企業がこうした専門店を買収する際、将来にわたってパパママ層が来店し続けてくれるという期待が「のれん」となります。
この期待値を、顧客を管理し、店舗を運営し続けるための「一般管理費」的な性格として、販管費に計上していくわけですね。
アパレル企業の買収におけるブランド価値とのれんの関係を調べる
家具・インテリア業界の再編：ニトリや無印良品の戦略と会計
ニトリが島忠を買収した際、大きな話題になりました。
家具業界もまた、のれんの扱いが経営成績に直結する業界です。
無印良品（良品計画）やイケアのように、独自のライフスタイルを提案する企業にとって、他社との統合は「新しい顧客層」へのリーチを意味します。
家具は購入頻度が低い商品ですが、一度買えば長く使われます。
そのため、顧客との長期的な関係性（LTV）が非常に重要であり、それがのれんの源泉となります。
フランフランやアフタヌーンティーに見る「世界観」の評価
フランフランやアフタヌーンティー・リビングのような、独特の世界観を持つ雑貨・インテリアショップ。
これらの企業が持つ「デザインセンス」や「店舗の雰囲気」は、会計上は形のない「のれん」として処理されます。
この世界観を維持・管理していくためのコストは、まさに本社機能が行うブランディング活動そのもの。
そのため、製造原価ではなく、管理部門の経費である「一般管理費（販管費）」に分類されるのが、実態に即していると言えるでしょう。
大塚家具やケユカに見る「高級ブランド」ののれん償却
大塚家具のような高級家具路線や、ケユカ、アクタスといったこだわり派向けのブランドは、その客層自体に価値があります。
買収した企業は、その上質な顧客リストを活用してさらなるビジネス展開を狙います。
この顧客リストの活用や維持にかかるコストを、のれん償却費として販管費で処理していく。
これは、将来の収益を得るための「投資の回収」を、毎年の営業経費として少しずつ行っているイメージです。
エンタメ・ホビー業界のM&A：トイザらスやアニメイトの事例
トイザらスやベビーザらスのような玩具専門店、あるいはアニメイト、らしんばんといったホビーショップの世界でも、店舗網の拡大やECサイトの強化を目的とした統合が行われます。
ここで発生する「のれん」は、ファンの熱量やコミュニティの価値を数値化したものです。
未来屋書店や紀伊國屋書店に見る「文化」の継承コスト
紀伊國屋書店、ジュンク堂書店、未来屋書店といった書店チェーン。
活字離れが叫ばれる中、書店の買収は「文化の拠点」を守る意味合いも強くなります。
しかし、ビジネスとしては将来の収益性を見極める必要があり、支払ったプレミアム分は「のれん」として計上されます。
こうした文化的な価値を維持していくための活動は、企業全体の管理活動の一部。
だからこそ、販管費という枠組みの中で、毎年少しずつ償却していくことが日本の会計基準（日本基準）では求められています。
ブックオフやゲオに見る「中古市場」の在庫とのれん
ブックオフやゲオ、駿河屋、まんだらけといったリユース・中古市場。
これらの企業が店舗を買収する場合、単なる在庫（本やゲーム）の価値以上の「鑑定ノウハウ」や「買取ルート」を評価します。
この「目に見えないノウハウ」がのれんです。
中古市場は変動が激しいため、このノウハウを維持するためのコスト（販管費）としてのれん償却を行うことは、非常に現実的な経営判断と言えます。
ホビー・エンタメ業界の買収における「目に見えない資産」の正体
スポーツ・アウトドア業界の躍進と「のれん」の会計処理
健康志向の高まりで、スポーツデポ、スーパースポーツゼビオ、アルペンなどの大型スポーツ店は堅調です。
また、モンベルや好日山荘、石井スポーツといったアウトドア専門店も熱狂的なファンを持っています。
これらの企業がブランドを統合する際、のれんの償却先が販管費になる理由は、その「ファンコミュニティの維持」にあります。
ムラサキスポーツやゴルフ5に見る「専門性」の価値
ムラサキスポーツのストリート系ファッションや、ゴルフ5、つるやゴルフの専門的なフィッティング技術。
これらは、単なる商品の販売以上の「体験」を提供しています。
こうした専門性の高いブランドを傘下に収めた際、その技術力や指導力は「のれん」として高く評価されます。
これを販管費で償却していくことは、プロのアドバイザーを維持するためのコスト（人件費に近い感覚）として捉えることができるのです。
釣り具のポイントや上州屋に見る「地域ネットワーク」
釣り具のポイントや上州屋、キャスティングといった釣り具専門店。
釣りの情報は地域性が高く、地元の釣り場に詳しいスタッフや常連客の存在が最大の資産です。
こうした地域密着型のネットワークを「のれん」として購入し、それを販管費として毎年落としていく。
これは、企業がその地域での営業権を継続して確保するための「更新料」のような役割も果たしています。
カー用品店とバイクショップの統合：オートバックスやイエローハット
オートバックスやイエローハット、あるいはジェームスといったカー用品店。
さらにはバイクワールド、2りんかん、ナップスといったバイク用品店。
これらの業界でも、整備技術の確保や店舗網の拡大を目的にM&Aが行われます。
ここでののれんは、顧客の「カーライフ・バイクライフの安心感」そのものです。
整備士の確保と技術承継費用の側面
技術者不足が叫ばれる中、アップガレージやタックルベリー（中古品）を含むこれらの店舗を買収する大きな目的は「人材」です。
優れた技術を持つスタッフを組織として受け入れる際、その採用コストを大幅に上回るプレミアムが支払われます。
のれんを販管費（一般管理費）として償却していくことは、間接的に「優れた技術者を組織に留め、管理し続けるためのコスト」を毎年支払っていると解釈することもできますね。
ブランドの統合とロゴの書き換えコスト
買収後に店名を大手チェーンに変える場合、看板の掛け替えやユニフォームの刷新など、多額の費用がかかります。
しかし、のれん償却はこれらの一時的な費用とは別に、長期的に「ブランドの浸透」を目指すためのコストとして販管費に居座り続けます。
これが、営業利益をジワジワと押し下げる要因となりますが、その分だけ市場での支配力が強まっている証拠でもあるのです。
車・バイク業界の再編における「のれん」の会計実務を詳しく見る
食品スーパーとドラッグストアの境界：成城石井やライフの攻防
最近、ライフやサミットストア、マルエツといった食品スーパーと、ウエルシアやスギ薬局といったドラッグストアの境界がなくなってきています。
お互いに食品と薬品を扱うようになり、M&Aによる「業態融合」が加速しています。
成城石井やカルディに見る「独自仕入れ網」の希少性
成城石井、カルディコーヒーファーム、北野エース、明治屋。
これらのスーパーは、他では買えない珍しい商品があるからこそ、お客様が足を運びます。
この「独自のバイヤーの目利き」こそが、のれんの最大の価値です。
この目利き力を維持するためのコストは、まさに商品の仕入れ原価ではなく、ブランドの根幹を成す「管理費」です。
だからこそ、のれん償却は販管費として処理されるのが、企業の競争力の源泉を考えたときに一番しっくりくるのです。
久世福商店や茅乃舎に見る「ギフト需要」と信用ののれん
久世福商店、茅乃舎、あるいはリンツ ショコラ ブティックやゴディバ。
これらは自分用だけでなく、贈り物としての「信用」を買っている側面があります。
もしこれらのブランドが買収された場合、その「贈り物としての格」を落とさないことが最優先されます。
格を維持するためのマネジメントコストを、のれん償却費として販管費に計上する。
会計上、これは企業の「品格」を維持し続けるための固定費として、営業利益に反映される仕組みになっています。
飲食店チェーンとのれん：スタバやミスドのブランド価値
スターバックスコーヒー、タリーズコーヒー、コメダ珈琲店といったカフェチェーン。
そしてミスタードーナツやシャトレーゼ、銀座コージーコーナー、不二家といったスイーツ店。
これらの飲食業界でも、フランチャイズ本部（FC本部）の買収などは頻繁に起こります。
「サードプレイス」という無形資産の償却
スタバが提唱する「家庭でも職場でもない第3の場所（サードプレイス）」。
この概念は目に見えませんが、莫大な価値があります。
もしスタバのような企業が買収されることがあれば、そののれんは天文学的な数字になるでしょう。
この「心地よい空間」を全国で均一に提供し続けるための管理ノウハウ。
これを販管費として毎年少しずつコスト化していくことで、買収時に支払った巨額のプレミアムを、期間ごとに収益とバランスさせていくわけです。
サーティワンやサンマルクカフェに見る「集客の仕組み」
サーティワンアイスクリームやサンマルクカフェ、プロントのように、特定の立地で安定して客を呼べる仕組み。
これは、店舗の物件契約（資産）だけでなく、そこに付随する「営業権」が重要です。
営業権はのれんの古い呼び方でもあります。
販管費の中でのれん償却を行うことは、その場所で商売を続けるための「権利の維持費」を払っているのと同じ。
実店舗を持つビジネスにとって、のれん償却費は切っても切れない販管費の主要メンバーなのです。
外食チェーンの買収における「ブランド維持費」の会計処理を調べる
コスメ・美容業界のM&A：アットコスメやロクシタンの戦略
アットコスメストア（アイスタイル）、コスメキッチン、あるいはイニスフリーやエチュードハウス。
美容・コスメ業界は、情報の拡散力や口コミの信頼性がのれんの核となります。
「口コミ」という膨大なデータののれん価値
アットコスメのような企業を買収する際、最も価値があるのは店舗でも在庫でもなく、何百万人というユーザーが書き込んだ「本音のレビュー」です。
このデータ資産は、将来のマーケティングに計り知れない利益をもたらします。
このデータを整理・保護・活用するためのIT投資や人件費。
これらはすべて販管費です。
だからこそ、このデータそのものにかかった対価である「のれん」を、同じ販管費のカテゴリーで償却していくのは、非常に論理的な会計処理だと言えます。
ザ・ボディショップやロクシタンに見る「エシカル」な価値
ザ・ボディショップ、ロクシタン、サボン、ラッシュ。
これらのブランドは「動物実験を行わない」「環境に配慮する」といった高い倫理観（エシカル）をブランド価値としています。
この倫理観に共感するファンは、ブランドが他社の傘下に入っても、その理念が守られる限り離れません。
この「理念を守り続けること」にかかるマネジメントのコストを、のれん償却費として販管費で処理していく。
これは、企業の社会的信用という目に見えない資産を、維持し続けるための必要経費としての役割を果たしているのです。
百貨店の統合と「のれん」の重み：三越伊勢丹や高島屋
百貨店業界は、三越伊勢丹、高島屋、大丸松坂屋（J.フロント リテイリング）、そごう・西武、阪急阪神百貨店など、数々の巨大合併を経てきました。
これらの合併の歴史は、そのまま「巨大な情報のれの償却」の歴史でもあります。
外商顧客という「超優良資産」の評価
近鉄百貨店、名鉄百貨店、東急百貨店、小田急百貨店。
百貨店には「外商」という特別な顧客層がいます。
この顧客リストは、普通のスーパーやコンビニが逆立ちしても手に入れられない究極の資産です。
こうした特別な顧客を維持するためのサービス（おもてなし）にかかる費用。
のれん償却が販管費に含まれるのは、こうした「おもてなしの体制」を維持・管理するためのコストを、長期的に利益から引いていくためなのです。
ルミネやパルコ、ららぽーとのような商業施設との違い
ルミネ、パルコ、アトレ、ららぽーと。
これらは「テナントから家賃を取る」不動産的なビジネスモデルに近いですが、百貨店は「自ら仕入れて売る」小売業としてのプライドがあります。
この「仕入れの目利きと接客」のブランド力こそがのれんです。
だからこそ、不動産賃貸の減価償却（営業外費用や売上原価に近い）とは異なり、販売活動の核心である「販管費」としてのれんを償却していくことが、百貨店ビジネスの本質を表していると言えます。
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